近两年，很多有连锁销售门店的企业都遇到一个问题——顾客老龄化。他们的行业不是专门主攻老年人的行业，而销售门店经营到后来发现留下的顾客年龄越来越偏大，年轻顾客反而没那么多。
马化腾说过一句让人印象尤深的话：“可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。”腾讯可算是不断有产品创新的企业，为什么会这样说呢？因为他发现没有永远的第一，没有一样东西是永久不变的，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，他们所处的互联网行业会更残酷。马化腾曾提到他自己最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好，用户的需求和喜好瞬息万变会让其感到不安，他们也会每天去研究95 后、00 后人群的需求到底是什么……
如果你的顾客目标人群就是老年人，比如近两年来专门切割老年市场的足力健老人鞋，或是卖老年保健品的等等，除此之外，我相信没有一家企业希望自己的顾客老龄化。因为你失去了年轻人，就似乎意味着你的企业少了生命力和时代感。我们可以看到那么多行业，无论是销售门店的装修还是产品的创新都要不断升级，餐饮行业尤为明显，更时尚化、更有调性和逼格，不就是为了更好地迎合年轻人？总之，他们冥冥之中就感觉到，抓住了年轻人，才能赶上趋势，把握未来，也许可以经营地更长久。“年轻人群”意味着那是支潜力股，让企业无法放弃。
然而，为何很多企业偏偏都被顾客老龄化所困扰，做着做着留下的都是四五十岁以上的顾客。这种情况的企业，我们发现通常有几个原因：一是KPI出了问题。销售门店的考核长期以来都简单粗暴只用一个维度——营业额和业绩，KPI所指，就是员工潜意识和行为的指挥棒。这就让销售门店管理者和员工倾向于主盯有更多金额贡献的顾客，而更有物质实力的恰好年龄偏大的居多。年龄偏大的有钱有闲，反而服务起来比挑剔的年轻人顺手。销售门店忽略了或完全没有顾客或会员数量、顾客活跃度等其他维度的考核。刚开始不起眼，时间久了，这里面就容易出问题。
其次，企业整体的运营系统，无论是从VI、装修还是运营、服务模式和服务流程、产品创新等，都没有跟着市场及消费的变化做出调整，很多已经不太符合年轻人的需求，一直维持着过去的经营惯性，缺少创新改变，整体氛围也无形中影响年轻人的再次选择。
最后，大部分企业长期只盲目关注“销售门店运营”，什么意思呢？（抛去供应链端不说，因为大部分行业还停留在同质化竞争上。）其实销售门店运营基本还是粗放式的，每家销售门店抓的最多的还是“人”，即销售门店员工，不断进行员工培训，比如话术、产品知识、服务方式等，通过员工来获取业绩，从而让销售门店生存发展。这听起来没毛病，这当然是基础。可是，光有这些还不够，大多基本没有“顾客运营”的概念和意识。
比如没有系统性地去分析顾客、建立顾客流量池、运营顾客、系统性提升顾客忠诚度和粘性、数字化全链路顾客运营等等。
只通过粗暴管理销售门店运营来要业绩，而忽略了长久持续支撑的顾客运营。看似每天企业在接待和服务着自己的顾客，其实整个企业又离顾客较远。一边是销售门店运营的“近”，一边是顾客运营的“远”。
据说当年在腾讯，有一个“10/ 100/1000法则”，也就是产品经理每个月必须做10个用户调查，关注 100 个用户博客，收集反馈 1000 个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去潜水，还要去搜索微博、博客、RSS订阅等，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。
早在2009年，无印良品所属的日本良品计划公司内部，成立了一个叫“生活良品研究所”的机构，它像一个非正式的研究部门，通过实体店铺和网络与顾客交流。他们后来逐渐完善建立起收集“顾客之声”的机制。
曾经一个叫石川和弘的顾客，在生活良品研究所的网页上，提议可以生产一种双层结构的铝制马克杯，和已有的单层杯相比，它更保暖，不易烫伤，也更适合户外活动。顾客每条提案的处理时间最多三周。第一周是研究所内部确认，第二周生活良品研究所跟商品部讨论，第三周，向用户告知结果。这些来自顾客的提案通过率大约在10%至20%。每一条能够执行的提案，生活良品研究所都必须根据进度标上“讨论中”“开发中”等标签，如果是已有产品或暂不采纳的建议，也会予以标注，并说明原因。这位石川和弘的顾客提议的那个马克杯，后来就被开发为当年的季节销售产品之一……
这样的企业例子还有很多很多。对于有销售门店的实体企业来讲，“销售门店运营”是底基，但是光有门店显然到今天是远远不够的，我们需要基于销售门店运营的基础，来把顾客运营体系做起来，更好地了解顾客的需求，和顾客做朋友，把顾客变成可运营的企业资产……“顾客运营”做好后又能够极大地赋能你的“销售门店运营”，这两块相互作用，相互依存的力量才是运营的双轮驱动。
很多实体企业过于局限在销售门店，只粗犷地扮演着销售商品的职能，而缺少“顾客运营”来行使经营顾客的职能。可是，简单粗暴用一个轮子仓促赶路的时代过去了。
（宋玮，企业管理战略专家）
