2020年，我们度过了不平静且不平凡的一年。这一年，我们经历了新冠疫情的重大影响，在抵御病毒入侵的过程中，我们反而锤炼了抵抗力，得到了成长。

过去的一年，营销中心完成了53.7亿元的销售额，创下历史新高；隆生金山湖中心开业，以三天客流过百万、销售额破半个亿的成绩震撼了惠州；企业再次进军博罗，先后投资双杨大道和博罗园洲产业园，两个合计逾20亿元的大型公路和市政项目；新增的榕溪花园和鹿江花园两个项目，成为我们在地产项目上的生力军。

《战争论》中有一句话：“在一场战争之中，谁的抵抗力越强，谁获胜的可能性就越大。”那么，企业的抵抗力源自哪里？一家企业，实行怎样的发展理念、制定怎样的经营方针，决定着企业的发展方向，也决定着企业中每一个人的工作。“举一纲而万目张，解一卷而万篇明”，让我们的员工了解企业理念和意图，也能把个人发展与企业发展更好地结合起来。

一、企业发展基本盘

1、地产、市政、商业三足鼎立的发展格局

在企业的战略发展布局中，前些年我们是地产、市政两条腿走路。自隆生广场（东湖店）开业起，企业正式试水商业自营，2020年金山湖中心购物广场的成功开业，进一步巩固了商业在企业战略发展架构中的地位，至此，企业全面形成地产、市政和商业三足鼎立的格局。

两个新增项目榕溪花园和鹿江花园，与目前在售的西江花园和仲恺花园，构建起企业地产板块布局；市政建设方面，企业进驻博罗，打造重点项目一路一园；在商业运营上，我们走出了自己的一条有特色的商业运营之路，既有对标国际一流标准的城市综合体，也有社区型的购物中心，因地制宜，多点布局，隆生商业影响力在迅速递增。

三足鼎立之下，我们在惠州的根系越扎越深。我们以地产开发为龙头，与市政建设相互支持，并通过运营使逾30万㎡的商业资产保值增值，企业的发展更加健康。同时，物业与教育作为社区配套服务，为企业发展护航。

2、向开放有序的管理转变

企业棋盘经纬纵横，底层架构便是企业组织和管理。

在组织架构上，我们以“六中心一办公室”统筹集团业务各板块。在企业管理方面，随着企业发展，我们由过去的精细管控，向更加开放有序的管理转变：在形成战略共识的基础上，将管理权限进一步下放至各分管领导，包括人事任免建议权、奖惩权力和薪酬调整权力，人力资源部做好进人把关、过程监督、结果评估工作；根据“分级管理、逐级授权、明确职责、各司其职”的管理理念，我们将按业务线进行管理的模式，明确组织路径，加快企业管理反应速度，提升整体执行力，使企业战略规划能更加有效地贯彻到各个环节。

二、企业经营方针：坚持有所为，有所不为

隆生发展到今天，经历了很多时期，在市场经济浪潮中，时而风平浪静，时而波澜起伏。但无论什么时候，我们创业之初定下的根本原则不会变，我们的基本信心从未动摇。

1、不可控的项目坚决不做

每一年，企业都有不少项目上会讨论，但真正定下来实施的不足十之一二，我们衡量的标准只有一条：不可控的项目坚决不做。

有些项目看上去条件不错，甚至诱人，但深入一分析，就会发现一些不可控的因素。当年，江北有一个项目，地价比较便宜，位置也不错，但这个项目最大的硬伤，是只剩20多年的产权年限。最后，别的开发商拿到了这个项目，果然出现了我们原先预估的状况，需要补缴巨额地价。

有些项目我们在拿地时看似价格高企，但经过对未来市场的缜密预测，根据自身的力量认为风险在可控范围内，也会毫不犹豫地拿下。当年的金山湖花园、如今的西江花园都是如此。

有人说，隆生的运气真好，总是能拿到好的项目。但是“有所不为者，方有所为”，正是因为我们划下了管理的红线，并且坚决守住，不为眼前的利益摇摆，才使我们成功地避开风险。

在企业经营过程中，常会面临很多抉择，而坚守底线需要毅力与决心。隆生金山湖中心住宅入市销售的时候，正值限价政策最严时期，但我们没有捂盘惜售，没有捆绑销售，而是按备案价格正规销售，短短三个月时间，住宅便已售罄。现在看来，或许我们账面上少赚了多少个亿，可是我们资金周转快了，我们获得了市场的好评，为下一个楼盘的销售积累了良好的口碑，从长远来看，我们其实有更多收获，企业就是在这样的良性循环中获得了发展。

有所为，有所不为。坚持我们该坚持的，放弃与企业价值观相悖的，这正是我们拥有健康体魄的基因。

2、不做养老和旅游地产

随着地产行业的创新，养老地产和旅游地产越来越多被提及，然而，现在的养老地产是一个伪命题，多数是牵强关联养老，核心还是做地产，旅游地产项目也是如此。

早在20多年前，我们做罗浮山项目的时候，就曾调研过养老项目。当初曾经想做香港老人院，经过调研我们放弃了，原因就是养老是一个系统的社会工程，许多实际问题靠企业一已之力是无法解决的，所以我们把罗浮山项目改成自愿戒毒医院。

养老和旅游地产项目受政策面影响大，市场变幻莫测，很难把握。曾经风风火火大搞旅游地产的海南，就渐渐偃旗息鼓。而且，这两类项目大部分是短线长投，当现金回收不足以支持日常运作的时候，容易导致项目失败。

因此，企业一直坚持在惠州成熟区域做以自住为主的高品质地产项目，紧盯市场需求，做好社区配套服务。坚持以人为本，坚持以自住为主，坚持做好品质，坚持做好配套服务。这四个“坚持”，使我们获得了广大业主的认可，直至目前为止，我们销售的房子是零投诉、零纠纷。

3、不向员工转嫁风险

做企业多年来，我们还有一个朴素的观点，那就是无论在什么情况下，投资的风险都不应该转嫁给员工。

近年来，大多房地产公司采用项目跟投的激励方式，快速扩张形成规模。对公司而言，跟投制度可以让职业经理人更关心项目盈亏，并分享项目利益；对职业经理人而言，跟投需要拿出真金白银投入项目，项目成功还好，一旦项目不成功，风险就会落到职业经理人头上。

为了筹措资金，一些职业经理人把房产进行抵押，或是向亲朋好友举债。事实上，因跟投制而被深度套牢的事情正在上演。前不久就有新闻曝出，一名职业经理人在离职后，发现自己背负了巨额债务。

我们也看到很多公司，其中不乏品牌房企，频频出现质量问题遭到业主维权。究其原因，不少就是在跟投制的刺激下，职业经理人甘冒风险，牺牲项目品质以换取有限的利益，最终是个人被深度套牢，企业品牌也遭到极大损害。

任何投资都是有风险的，企业作为投资人，投资的风险理应由企业来承担。员工来企业工作，是通过自身的努力，获取相应的报酬。如果企业将投资的风险转嫁到员工身上，员工的利益得不到保障，又怎么能安心工作？如果有公司为了转嫁风险，不惜给管理层挖坑设套，那就是很不道德的了。

所以，做企业这么多年，我们从未将企业投资经营的风险转嫁给员工。即使在创业之初最艰难的时刻，在市场最低迷的时期，我们从未要求员工集资投入或是认购房产。我认为，一个能对员工负责任的企业，就一定能对投资的项目负责任。

三、企业的用人理念和薪酬制度

随着企业的发展，我们的队伍也在壮大。我曾说过，做企业最大的成就，在于企业给了员工一个飞翔的舞台，让员工和企业一同成长。每一年，我们的长期服务员工都在增加，这与企业的用人理念和薪酬制度密不可分。

1、不以资历和学历论英雄

在人才选拔上，我们重能力，重人品，大胆启用老员工，不以学历和资历论英雄。

“能者上，庸者下，不能做事的请走开”，这是企业一直以来的用人理念。企业各管理岗位的员工大多是在企业工作多年，通过努力成长起来的骨干。我们目前所有的项目总经理、项目总工都是由监理工程师逐步成长起来；物业小区主任也是从基层安保人员中提拔上来。

在企业成长的老员工，他们了解企业、认可企业；而企业给员工提供发展的平台，也注重企业的信用维护和社会口碑，让员工在工作中受到尊重，让员工在企业这个平台上成就工作也成就自己。

每当看到我们的员工呈现积极向上的精神风貌，是一支朝气蓬勃的队伍，我内心就无比自豪。我们的员工中，有的从高中开始就立志要进隆生，如今通过努力成为了物业公司的一名管理者；有的幼年时在我们幼儿园就读，长大后回到就读的幼儿园当了一名教师。当企业发展，成为个人的理想，成为他们实现抱负的地方，这份珍贵的信任，也是企业励精图治的最大动力。

2、确保员工有合理的收入

一家企业，究竟怎样留住人？是待遇留人，还是文化留人？我认为两者不能完全分开，薪酬制度也是企业文化的一种体现。

一些公司对员工在薪酬中采用佣金制，员工的工资平时是保底薪，完成目标拿佣金。这种模式有短期的激励作用，但并不适合我们企业。因为我们做的是长远事业，有些项目短时间内不可能有利益回报，有的回报则是通过综合效应实现。

比如我们的物业公司。隆生物业是惠州市民认可的品牌，却是一个目前不赚钱、将来也赚不到钱的公司，此前甚至有过连续亏损16年的记录，靠企业的补贴才生存和发展到今天。但是，我们隆生地产能得到社会的认可，有物业公司不可或缺的努力和贡献。如果我们对物业公司采用佣金制的话，物业公司早就无法生存，又何谈为企业做出贡献。

一个项目做得成功与否，是一个系统工程，是企业所有团队共同努力的结果。企业现在除营销中心的销售人员采用底薪+提成的模式外，其余员工均采取年薪制，以确保员工的年度收入。到年底效益好时，企业还会以效益奖金的方式增发，让员工和企业共享发展成果。经过多年的实践证明，这种模式对稳定员工起到了很好的作用。

2020年不少房企日子不好过，年底时不时听到裁员的消息传来。很多房企会在市场好时增员加薪，市场不好就裁员降薪，但在隆生，我们从未因市场不好而减薪，更不会因此而裁员。对企业而言，长期追随企业、忠于职守的员工就是最大的优质资产，是企业发展的基石。

四、2021年工作规划

在企业发展的整体进程中，每一年我们都要设立清晰的目标，指导工作，大家一起为了实现这个目标而付诸努力。

1、目标责任书不是承包书

多年来企业一直采用目标管理制度，全员上下为了这个总目标共同努力。今年仍然如此，企业围绕2021年总目标，分解后给六个中心下达了目标责任书。

有人说，目标责任书是承包书吗？当然不是。我们的目标责任管理是各中心团队的年度工作总纲，以目标为导向，指导年度工作。当各中心各团队的目标实现了，企业的总体目标就能达成。企业是盘棋，各部门要在整体目标管理下，走好自己这一步，整个棋局才能盘活。

2、2021企业发展规划

2021年，是企业发展跨跃式的一年，也是惠州大跨度发展的一年。去年，我们的综合收入上了一个台阶，今年，希望各中心部门全力以赴，实现预定目标，使企业实力再上一个台阶。

就在前段时间，在省政府的工作报告中，惠州被罕有地提及8次之多，覆盖了交通、产业园以及政府引进的世界级项目，并第一次将惠州纳入珠江东岸发展圈。惠州市政府也在政府工作报告中，多次提及要积极主动纳入深圳都市圈，这些都是惠州即将迎来更大发展的积极信号。我们经过多年的准备与布局，正好抓住这个时机，借惠州的发展机遇，成就个人发展与企业发展的双目标。

我们是立足于惠州一个城市发展的中小企业，惠州就是我们的根基所在。可能2021年我们的步伐会迈得更快一点，但我们永远不轻率冒进，不盲目扩张。我们扎根在这片土地，恪守法律和道德的两条红线，认认真真做好每一个项目。企业的发展立足长远，我们不图眼前利益，不做一锤子买卖，永远不做见利忘义、见钱眼开的企业，要做一个有责任、有态度、有担当的企业。“务实、进取、自强、自律”，这八个大字是我们恪守的宗旨，也是我们发展的根源。我相信，不管社会如何发展，时代如何更迭，那些普世得以认可的企业文化，将是最强的生命力所在。

（刘小波，隆生企业董事长）