今年是隆生的三十周年，而立之年。

在过往的三十年中，如果以企业的生命周期为大路径，可以看出隆生的发展大致经历了三个阶段。

第一个十年是初创时期，摸索阶段。在改革开放大潮的裹挟下，隆生凭借一股创业激情，兴办过驾驶学校、砖厂、洗水厂、种养厂等行业，然而因为企业发展定位尚不明晰，除了驾校秉承一股敢为天下先的理念取得成功之外，其余均以结业失败而告终。

第二个十年是初成长期。这十年，我们转向了房地产领域发展，和深圳南油公司合作建设了惠州市区较早的一个商住小区“竹树新村”，积累了一些经验，然后顺着这个领域扩展了物业管理、社区配套服务等，初步奠定了以房地产开发为主、其他行业为辅的发展思路。

第三个十年是企业的成长期。在积累了一定的社会资源和开发经验的基础上，企业不断完善和扩大房地产投入，同时涉足市政工程建设和商业物业开发，形成三足鼎立、相互促进和相互补充的发展模式。

从现存企业的寿命来看，隆生能够走到三十年，确实幸运，但如果我们着眼于远方，将时间尺度拉长到百年以上，会发现我们才刚刚深挖地基，把基础打好。

跨越时间，我们将步入企业成熟期。而企业发展，不可避免地要经历内外部的各种挑战。当前，土地成本高企，开发成本越来越大，不断挤压着有限的利润空间，同时，由于惠州地处粤港澳大湾区的核心位置，引起全国地产大鳄的虎视，各路英雄齐齐杀入惠州，房地产领域面临历史上少有的惨烈竞争局面。在这种情况下，许多房地产大佬嚷嚷着要转型，有的干脆把公司的“地产”字样抹去，时下热门的电商、金融等领域，成为他们的新晋目标。那么隆生应该怎么做？

从企业过往的发展轨迹可以看到，三十年来，我们坚定地立足本土，以房地产行业为主业，完成了自身生命系统进化。今后，我们还将沿着这一主线继续走下去，发展和壮大企业的同时，进一步促进城市建设。

在唱衰房地产行业声浪高涨的当下，我们为什么有底气继续从事这一行业？站在时间这个衡量尺度上，我们应看到，房地产在很长的一段时间内，仍将在主流产业中处于不可或缺的地位。因为城市一定有发展的需要，人们也一定有居住的需求。虽然在新技术浪潮冲击下，商业社会天下大变、改朝换代，一大批公司包括巨擘都不可避免地走向衰落甚至消失，但这不是房地产行业本身的错。

从时间上，隆生在这一行业深耕三十年，积累了经验，沉淀了品牌，也具备了一定的综合实力，我们没有任何理由放弃这个行业而转型。所以，选择房地产这一主流、长周期的产业，并沿着产业链不断完善，这是隆生发展的基本思路。

从空间上，深耕本土，立足惠州，是隆生一以贯之的态度。现如今，在粤港澳大湾区的融合和发展中，惠州占据着极其重要不可替代的地位；其次，对比周边城市，惠州以1/4甚至1/5的价格洼地优势，使房价存在较大的升值空间；第三也是最重的一点，在目前乃至将来相当长一段时间内，惠州仍会是人口净流入的城市，房地产市场的需求量不言而喻。隆生坚持在市区范围内开发，以自住型的刚性需求住宅为主，在任何时候，这类业态都是有市场需求的。

刚刚，隆生以20亿之巨拿下西枝江畔一宗地块，再次体现了我们在惠州、在房产领域深耕的决心。我相信，它将是隆生打造的又一经典住宅小区。隆生开发的二十余个住宅小区，轨迹始终围绕惠州区域转圈，因为我们不愿舍近求远、本末倒置；因为我们比外来企业更熟悉惠州，更了解本地居民的生活习惯和需求；因为惠州的百姓对我们的认可和信任，随着时间的沉淀而更加坚固。所以，无论市道怎么变化，无论行情多么严峻，哪怕惠州市房地产企业只剩下最后一家，这家企业也应该是我们隆生。

纲举方为目张。战略既定，从管理上如何实施？纵观前三十年发展，隆生的投资管理仍属粗放型。如何适应时代的变迁和环境变化、实现企业自身的迭代与更新？我认为，企业毋须放弃房地产这个行业而妄谈什么“转型”，但必须从原有的粗放型管理转向将来的精细化经营，才能在竞争激烈的市场上稳住脚跟。

如何“精”和“细”？要从三个层面来看待。

一是从技术上。这些年，我们一直在不断完善建筑操作规范手册，其基础就在于标准化、规范化，把不可衡量的东西变得可衡量，把形成的标准规范下来，融入设计和建设过程中。房地产是相对传统的行业，与新型互联网行业不同，我们的经验是一点一滴积累的，而不是颠覆性的革新。所以，高度的规范化和提高解决问题的能力，就是我们这个行业的创新。

二是从成本上。近些年，地价上涨，房价触顶，房企的利润空间一再压缩，这一切都在倒逼我们重视成本，对花出去的每一分钱“锱铢必较”。我们企业的开发成本，还有较大的可控空间，其中管理成本、经营成本，都将在今后成为企业精细化管理中的重要一环。同时，前面所提到的规范化操作，实际上也起到了节约后期改造和检修成本的作用。

三是从经营上。在坚持主业的同时，纵向发展相关产业链，实现企业动能的适时增加。企业不盲目扩张，而是深挖潜力，稳健发展。因此，我们将围绕房地产和市政建设，提升商业、教育和物业服务等附属产业的潜力：隆生金山湖中心18万平商业中心的打造，进一步提高隆生在惠州商业市场中的份额，在隆生广场（东湖店）的试水成功之后，隆生的商业版图开始漫延发展；教育产业逐步扩大，延伸到隆生建设的每一个小区，形成一个体系；物业服务更是要社会效益和经济效益并重，在此基础上做精做好，做得更精细，把物业服务水准推向更高阶段。

企业发展是一个长远的课题，没有一劳永逸的模式，尽管我们曾经取得一些成就，如今仍需迈步从头开始。

而纵使时代变化，管理方式更迭，我们永远坚持的是企业 “务实、进取、自强、自律”的核心价值观。这种企业文化必须融入到隆生的血液之中，是隆生立足长远的信心支撑。我始终相信，任何一个人才、技术和商业模式，都有一定的生命周期，惟有人文、公义和普世得以认可的企业文化，才能最终保障企业的稳固和发展，造就事业的生生不息。

（刘小波，隆生企业董事长）