9月13日，企业的高管团队参加了由省房协组织的“广东房地产寻找标杆——走进恒大”活动，看到了恒大高速发展的速度、成长的规模以及专业化的企业运作，相比隆生的发展，我们简直汗颜。

隆生成立于1988年，恒大成立于1997年，在恒大成立之初，隆生已经占据了惠州房地产交易近3成的市场份额。现如今，隆生依然在惠州，年综合收入只有20亿元左右，而恒大即将成为跨越千亿元销售额的大型房地产公司，据报告显示今年上半年，恒大现金余额419.7亿元，未使用的银行授信度394.8亿元，连续三年土地储备全国第一，销售额稳居全国三甲。

在这个昔日见面称呼我为“老兄”的同行许家印的恒大面前，我真感到有些无地自容。反思隆生发展的25年，我们夜郎自大、思想保守、固步自封、缺乏胆识、偏安一隅、不敢冒险，以致发展缓慢。

反思之一：决策上，有战略设想，缺胆识和魄力。

过去的二十五年，企业错失了很多次机会，已经评估好的项目，最终因为缺乏足够的胆识而放弃了。

二十年前我看好金山湖，近300万平米的土地在我的规划当中，当时我相信金山湖未来会成为城区十分宜居的宝地。近年来，惠州市政府提出城市扩容的基础是“南进北拓”，作为“南进”的金山湖已被政府规划成市区高档住宅区。可惜当时由于种种原因，该项目流产了，虽然2007年企业最终还是重返，拍得一地，但规模只有原来的数十分之一。

十年前，企业又瞄准了文头岭200万平米的土地，这块地在当时还是一片滩涂，由于种种原因，最终与该项目失之交臂。而今天这里已被各个开发商建成“东江新城”，成为市区住宅的一块宝地。

七年前企业又看好了一个在惠东银基商贸城南侧近100万平米的项目，当时已安排设计院做好了项目的整体规划，最终也因顾虑太多放弃了。

这几个项目的错失，让我很痛心，我相信我的判断力，相信我的战略眼光，但为什么总在节骨眼上功亏一篑？就是因为我缺少足够的胆识和勇气，顾忌太多。一个企业家除了要有战略的高度和眼光，还需要有异于常人的胆识，甚至在别人眼里是疯子般的执着。

反思之二：执行上，有目标，但缺执行力度。

恒大成立材料采购公司，对集团的开发项目进行统一材料采购，确保材料质量标准的同时，也有效地控制了材料成本。当材料采购达到一定的规模，就算物价不断上涨，恒大的材料成本依然可以做到不升反降。隆生早在十多年前就已提出了成立材料采购部门，严把材料采购的质量与成本。历经多年，该部门或被合并或又再成立，反反复复，终究也没能达到我的预期。材料采购部门的运作成为我心中的隐痛。

企业在2006年搬迁新办公楼。我希望将新办公楼打造成一个无烟办公室，企业的禁烟准备工作都做完了，制度也制定了，却执行不下去，原因很简单，企业的一些主管和高管都是老烟枪，企业为了照顾这部分人的情绪，禁烟最终没有实施。一件小事，足以反映出企业无法做到令行禁止。

隆生物业是惠州最早成立的物业公司，曾参与过广东省物业管理条例的起草和编订，也是惠州最早引入ISO9000和ISO14000质量标准体系认证的公司，隆生物业一度曾代表惠州的物业服务行业的标准。多年过去了，我们却因循守旧、固步自封，原有的优势在渐渐失去，我们在业主心目中那个贴心、放心、省心、专业的服务形象也渐行渐远……有时候，连我自己都对物业公司不满意，我们离自己的目标也越来越远了。

反思之三：管理上，过于注重细节，凡事力求完美，错失了企业跨跃式发展机会。

我一直非常注重细节管理，凡事喜欢搞得明明白白。细节管理固然重要，但在企业前行发展阶段，管理也需要适度粗放，把握机会，以时间换取发展的空间。例如：在隆生开发的每一个项目中，我对每个项目从规划设计到户型布局，从环境绿化到小品选择，都希望能够做到更好，我们的设计团队与开发团队花在设计图纸沟通上的时间很多。因为每个项目都不相同，这当然就做不到COPY式开发规模，年开发能力也因此受到限制。我们有时会因为考虑市民居住的习惯，专门定做入户门，增加防盗门上的防蚊纱窗等等，这些看似是小事，但需要设计人员及施工人员关注生活细节，了解本地居民的生活习惯，我们的精力过多地用在了这些细节的考虑与完善上。当我们过于纠缠在细节管理上低头拉车的时候，就没有足够的精力抬头远看，企业哪能走得更快！25年隆生没有停止前行，25年隆生走得太慢，当我们精耕细作自己这一亩三分地的时候，身边的同行者已在大步地超越我们。

与恒大合作过的广告公司曾说，恒大一个项目的广告效果图可以在多个项目上通用，一套完善的图纸可以多地COPY，不但可以降低沟通成本、材料成本，也减少了施工中出差错的机率，同时换取的是开发的规模、企业的跨步发展。

也许我骨子里过分追求完美的特质真的需要调整，我们要做到低头拉车，更要抬头看路。

反思之四：用人上，重感情爱面子，工作上过于包容。

专业人做专业事，一个优秀的团队离不开各专业人员组成，成员之间专业互补，相互协作，实现团队目标、企业目标。

反思多年我在用人上的态度，虽然企业一直在提倡“能者上，庸者下，不能做事的请走开”的用人理念，但真正遇到一些员工因能力无法满足工作要求时，企业又会顾及各种感情因素，最终放弃理性的调整，不断地为这些员工交学费，但并未换来员工工作能力上的提升。

我一直有个朴素的愿望，希望可以为员工提供一份保障――稳定的工作，让员工与企业共同成长，企业也愿意与员工共同分享成果，让员工过上好生活。多年下来，企业沉淀了不少老员工，企业发展了，一部分老员工却没有和企业一起成长起来，而且逐渐暴露出了一些问题。比如：部分老员工思维方式固化，思想僵化，不善于学习，甚至不愿意学习，缺乏竞争与危机意识，工作达成度低。出现这种情况直接调整岗位是最有效的做法，但我总想着再给他们一些机会，结果造成因人设岗，对这部分老员工的迁就，也影响到了其他员工的工作积极性，原本一个岗位应该完成的工作，有时要有两个或三个岗位来达成。

面对企业战略升级的要求，我要在用人上调整思路，重感情，更要重能力，在人才选择上要能 “走出去，请进来”，在使用过程中也要能够做到“离得开，送得走”。要采取外聘与自主培养两条腿走路的用人体系，先以外聘为主，同时辅以自主培养。

过去的二十五年，隆生一直在前行，但走得确实太慢。外界看隆生，总说隆生稳重，平稳地度过了一个又一个金融危机和政策调控风险，但我们的稳重与保守有极大的等同关系，由于过于谨慎，我们虽然规避了一些风险，但也因此错失了许多发展的机会。

客观地讲，由于地域条件、社会资源、发展观念和追求的目标不一样，隆生和恒大是不可以比较的，恒大的成功亦不可复制，隆生永远不可能变成恒大。但我们要认真深刻地反思的是：一样的天空，恒大为什么能如鹰般飞翔，而我们却像蜗牛般地爬行？！

（刘小波，系隆生企业董事长）